Les 6 étapes incontournables pour bien gérer un projet !

Réussir à expliquer comment bien gérer un projet avec les bases du management de projet en 6 étapes est un vrai challenge !

Ce tutorial va donc vous apprendre concrètement comment préparer un projet, le planifier de A à Z et le suivre, afin d’atteindre vos objectifs.

A la fin de cet article, vous trouverez d’autres ressources (comment gérer les relations personnelles, des modèles de documents…).

Les 6 principales étapes d’une bonne gestion de projets sont :

• Etape 0.  Définir les objectifs du projet
• Etape 1. Découper le projet et définir la liste des tâches
• Etape 2. Définir l’enchaînement logique des tâches
• Etape 3- Ajouter les durées et des contraintes sur certaines tâches et intégrer des tâches externes
• Etape 4- Définir et attribuer les ressources
• Etape 5- Planifier et assurer le suivi du projet
• Bonus : Les principaux logiciels de gestion de projets
• Bonus : les conseils pour bien gérer un projet

Etape 0 – Définir les objectifs du projet

L’étape 0 parait un “basique”, mais elle est trop souvent négligée (c’est pour cela que je l’ai nommée étape 0, tellement elle parait évidente… et pourtant elle est trop souvent négligée !).

Ne pas définir les objectifs du projet peut induire un “effet tunnel” (c’est à dire se lancer et avancer jusqu’à ce que l’on se rende compte qu’on a mal compris, mais souvent tardivement), ou encore partir sur de mauvaises bases ce qui obligera plus tard à devoir refaire le travail.

Il est essentiel de clarifier les objectifs du projet (la priorité N°1, et les objectifs secondaires), ce que l’on attend de vous (livrables, temps, délais, budgets…) et la souplesse que vous pouvez avoir.

Il est indispensable d’écrire cela dans un document, afin de ne pas laisser de place aux malentendus, et surtout le faire valider par le donneur d’ordre.

Même si ce document est un Powerpoint de 2 slides, un fichier word d’une page, un email récapitulatif, il est essentiel de formaliser les attentes du donneur d’ordre :

• Le résultat attendu
• Le critère d’évaluation du résultat final
• Les moyens à votre disposition (et éventuellement la priorisation de vos autres activités)
• La date souhaitée de finalisation du projet
• …

Ce document aidera également le décideur à mieux cadrer sa demande, plutôt que de juste vous donner quelques consignes orales au cours d’une réunion.

D’autres part, en faisant cela vous allez démontrer vos talents de gestionnaire de projets !

Si vous le pouvez, essayez d’inclure un macro planning sans les dates, avec :

• La date de début (c’est à dire quand vous allez vous mettre sur le projet)
• Les grandes tâches à effectuer (les étapes, la chronologie…)
• Les premiers besoins
• …

En ne mettant pas de dates, vous pourrez faire une première liste des actions à effectuer, sans pour autant vous engager sur un planning.

Si vous ne savez pas comment définir ces différentes étapes, faites un point informel avec 1 ou 2 personnes qui connaissent le sujet, afin d’avoir leur avis et ce qu’il est nécessaire de prendre en compte. Il suffit de leur dire qu’il y a un projet (non encore validé !) de faire telle chose, et que vous leur demandez des conseils.

Parfois, vous pouvez comprendre une chose et votre manager une autre (ex: donneur d’ordre veut des résultats rapides pour montrer à sa direction que cela avance, alors que le chef de projet va passer du temps à préparer le dossier et à faire des réunions préparatoires).

Concernant les contraintes classiques d’un projet à prendre en compte lors de l’étape 0, vous avez généralement :

• Le temps pour le réaliser (1 semaine, 1 mois…)
• L’argent pour le faire (budget “no limit” car prioritaire ou au contraire un bricolage vite fait)
• Les fonctions que vous souhaitez y mettre ou les résultats qui sont attendus (quelle est la “killer feature” c’est à dire ce qu’il est indispensable de livrer)
• L’importance pour la direction générale ou la stratégie de l’entreprise
• …

Sachant que ce qui est souvent décisif, c’est les facteurs temps / argent / fonctions.

Ces 3 contraintes forment un triangle, que vous pouvez changer pour faire en sorte de respecter l’une ou l’autre de ces contraintes.

Un bon moyen de clarifier le résultat obtenu, et donc de laisser le décideur choisir lui même afin de ne pas vous retrouver en mauvaise posture…

A noter : si votre commanditaire ne vous propose pas de solution (ex: plus de moyens, plus de temps…), alors demander lui “Mais comment faire alors ?”. Cela vous permet de lui renvoyer le problème à la figure au lieu de devoir vous justifier et trouver vous même des solutions impossibles à tenir.

Attention également à prendre en compte la dimension humaine d’un projet, en particulier s’il change les habitudes de travail de plusieurs personnes.

Cela concerne par exemple un changement de logiciel de CRM, de procédures établies depuis très longtemps…

En effet, ce genre de projet de “rupture” dans les habitudes va suivre 6 phases

• L’annonce du projet par la direction, avec une phase de déni (les personnes concernées pensent que le projet ne va jamais aboutir, que ce n’est pas tout de suite…)
• L’affirmation que le projet sera bien mis en place, avec la colère des personnes pour qui le changement va impacter leurs habitudes
• La compréhension que le projet va vraiment aboutir, et donc qu’il va falloir se résigner au changement, avec une phase de marchandage sur ce ce qui changera ou pas…
• L’acceptation, avec une démotivation des personnes qui travaillent encore avec d’anciennes méthodes qui leur convenait, et qui vont bientôt devoir changer.
• La mise en place opérationnelle du projet avec le lancement, avec les adaptations nécessaires du projet et des personnes (un élément crucial afin de réduire le rejet)
• La mise en place définitive avec les adaptations des habitudes et finalement un nouveau départ.

Etape 1. Découper le projet et définir la liste des tâches : on ne mange une baguette qu’en la coupant en tranches

La première étape à réaliser est celle de dresser la liste des tâches à réaliser.

C’est cette étape qui est la plus délicate, car elle jette les fondations du projet.

Si l’on oublie une tâche à ce moment-là , le projet sera faussé, et sa gestion le sera donc aussi.

Listez toutes les tâches possibles et imaginables, et soyez très critique vis-à-vis de cette liste : pour chaque tâche, demandez-vous toujours De quoi ai-je besoin au préalable pour pouvoir faire cela ? Qu’est-ce que cela implique pour le reste du projet ?.

En procédant de cette manière, vous trouverez par déduction et par induction de nouvelles tâches que vous auriez pu oublier, des pré-requis techniques…

Autre conseil : distinguez-bien le fait de réaliser une tâche et le fait de la valider, et le communiquer.

Comme nous l’enseignent les lois du temps, la plus grande partie de temps gâché est celle avant de réaliser l’action : les gens perdent un temps fou à se décider à effectuer une action, prenez-le en compte et découpez bien votre projet dans le détail !

Le mieux est de commencer par un papier & crayon, et de partir du but final.

En effet en partant du but à atteindre vous allez prioriser vos efforts sur cet élément, au lieu de commencer par les détails.

Ensuite, vous pouvez vous utiliser :

• Soit un logiciel de gestion de projet comme Monday (voir la liste à la fin de cet article) afin de transformer facilement une liste de tâches en un graphique, ce qui facilitera le suivi et les points projets.

• Soit un fichier Excel avec la liste des tâches et les dates jalons, accompagné d’un fichier Powerpoint avec de grandes dates (adapté pour des projets peu complexes ou déjà connus).

• Soit utiliser un fichier de MindMapping (plus efficace dans le cas de projets complexes pas clairs).

Dernière chose: vous n’avez pas forcément à lister les tâches par ordre parfaitement chronologique, c’est juste plus pratique pour la suite.

Attention à ne pas définir des objectifs trop ambitieux, sinon vous risquez de perdre votre crédibilité et de démoraliser les personnes de l’équipe.

Vos objectifs doivent être SMART :

• Spécifiques (ex: augmenter de 15 % le taux d’ouverture des emailings)
• Mesurables (ex: mesurer le taux d’ouverture dans les 3 mois suivant la mise en place d’un nouvel outil)
• Atteignables (ex: vérifier que les actions mises en place permettront effectivement d’augmenter le taux d’ouverture de 15%)
• Réalistes et acceptés (ex : les équipes concernées seront-elles d’accord ?)
• Temporels (ex: la mise en place est prévue pour le 20 août)

Cet exercice de validation des objectifs avec toutes leurs conséquences permet parfois de déceler des incohérences, et donc de revoir les objectifs.

Voici une mini vidéo en anglais sur la définition d’objetifs “SMART”:

Si nécessaire, vous pouvez réduire vos ambitions avec le projet, afin de vous concentrer sur ce qui aura le plus d’impact.

C’est ce que l’on appelle travailler en méthode agile, avec une évolution progressive du périmètre fonctionnel en se concentrant sur le besoin du client (la fonction minimale attendue), et pas sur le produit fini avec toutes les options.

Le but est de créer le plus rapidement possible un prototype (ou MVP) afin de valider sur le terrain que ce qui a été réalisé correspond bien à la demande, et si nécessaire faire les corrections.

Pour cela, il est préférable de travailler sur des cas d’usage (ou users stories ou besoins client), et de les faire tester rapidement.

C’est ce qui est expliqué dans le livre “Sprint” (voir ce lien https://amzn.to/3QgZCea), qui détaille une méthode pour créer un produit ou un service en 5 jours :

A noter :

• Dans un projet complexe ou nouveau ou long, il est important de faire une analyse des risques. Une analyse des risques consiste à lister dans un document Word ou Powerpoint ou dans votre logiciel de gestion de projets tout ce qui pourrait mal se passer, et de lister les actions correctrices, réductrices ou d’évitements. Cette analyse comprend le problème, l’impact possible sur le projet, la probabilité que cela arrive, la solution. Par exemple dans un projet, vous vous pouvez travailler avec une TPE ou une startup, avec un risque que la société fasse faillite d’ici à la fin du  projet, et donc l’action d’évitement peut être de vérifier la santé financière de l’entreprise ou de vous assurer que vous puissiez travailler avec un autre fournisseur. L’analyse de risque n’oblige pas à traiter tous les risques, mais surtout à éviter les problèmes en les anticipant.
• Evitez de gérer plusieurs tâches en même temps, planifiez des durées longues pour traiter une action (ex: 2 heures, 4 heures…) dans votre agenda. Ne faites surtout pas de multiples points de 1 heure. Ce qui fonctionne le mieux est d’être concentré sur une action et de la finaliser, plutôt que de revenir dessus plusieurs fois.  De même, une personne qui peut officiellement travailler 8 heures / jour, n’a le plus souvent en réalité que 6 heure par jour pour gérer un projet (les 2 heures étant pour gérer des urgences, répondre à des emails et chat, faire du reporting…). Pour éviter les conflits, les burnouts… faites toujours des points en 1 to 1 avec les personnes en charge des tâches clés, et demandez leur si la durée est correcte, s’il ne faut pas un peu plus de temps… Le plus souvent une personne va sous-estimer la durée des actions, et pour cela faites un point sur les dernières actions avec l’estimé et le réalisé, et si l’écart est trop important, alors ré-évaluez les tâches qui restent à faire.

Etape 2. Définir l’enchaînement logique des tâches et les principaux chantiers

Tout ne doit pas se faire en même temps, et il est essentiel de commencer des chantiers immédiatement alors que d’autres peuvent attendre.

Par exemple, vous pouvez organiser une réunion de lancement de projets avec les parties prenantes bien avant d’avoir tous les éléments en main.

En anticipant cela, vous allez déjà avancer sur le projet (et ne pas subir des indisponibilités), mais en plus vous allez vous fixer une première date pour avancer sur le projet.

Il faut donc distinguer :

• Les chantiers, c’est à dire le regroupements de tâches d’une même thématique (ex: il peut y avoir un chantier toiture, un chantier électricité, un chantier peinture…).
• Les tâches ou actions, c’est à dire ce qui doit être fait pour faire avancer ou finir le projet.

Plus vous découperez les tâches en petites actions, plus fine et précise sera votre gestion de projet.

En effet, une action qui peut paraître simple peut être composée de X petites tâches, qui présentent des risques, des délais…

Par exemple, la mise à disposition d’un serveur sur le Cloud pour installer un logiciel peut nécessiter de :

• Faire la demande au service informatique
• Faire une réunion avec les équipes techniques pour préciser la demande
• Faire la commande auprès du fournisseur
• Tester l’environnement
• Valider que l’application installée convient
• …

La granularité d’une tâche peut être de 4 heures (1/2 journée), à 1 journée. Ce n’est pas nécessaire d’aller en dessous de 2h.

Lors de ces réunions préalables, vous devez définir la matrice des responsabilités (le RACI).

Cette matrice permet de lister sur les lignes les actions à mener, et dans les colonnes les personnes du projet.

Pour chaque action, il faut indiquer qui est

• Responsable de la tâche, c’est à dire ceux qui font l’action en question.
• Approbateur, c’est à dire celui qui valide le travail effectué
• Consulté, c’est celui qui aide à la réalisation de la tâche
• Informé, les personnes sui sont informés de la réalisation et la finalisation de l’action.

Voici un exemple simplifié :

A noter : si vous travaillez avec un client, des prestataires… listez bien les responsabilités de chancu (ex: X doit faire la peinture intérieure et extérieure ainsi que le carrelage de la salle de bain). Parfois certaines personnes pensent que ce n’est pas de leur responsabilité, alors que vous pouvez penser l’inverse.

2.1. Prédécesseurs et successeurs, l’enchainement des actions

Maintenant que vous avez établi la liste des tâches, il faut les “relier” entre elles, les ordonner.

C’est-à-dire qu’il faut définir, pour chaque tâche, toutes les tâches prédécesseur, c’est-à-dire toutes les tâches qu’il faut réaliser en amont, avant de pouvoir réaliser une tâche donnée : ça s’appelle l’ordonnancement.

Petit point de vocabulaire : si on appelle prédécesseur la tâche amont, on appelle successeur la tâche aval.

Par exemple, pour un projet “réaliser un gâteau”, la tâche acheter les ingrédients sera prédécesseur de préparer le gâteau : eh oui, vous ne pouvez pas le préparer tant que vous n’avez pas les ingrédients nécessaires (inversement, préparer le gâteau sera successeur de acheter les ingrédients) !

Vous pourriez me dire, quel est l’intérêt de lister ces tâches ?

Cela va vous permettre de paralléliser les actions, sinon vous allez vous retrouver dans la situation suivante :

• Vous avancez sur un sujet
• Vous rencontrez une difficulité ou un imprévu
• Vous résolvez le problème
• Vous faites les tests pour vérifier que tout se passe bien
• Vous arrivez à une nouvelle action, vous détectez un autre problème
• Vous lancez une étude pour trouver une solution
• Vous testez la solution et vous validez
• Vous continuez, et vous trouvez un autre problème inconnu alors
• …

Au final vous allez passer de problème en ayant l’impression de n’avoir rien anticipé, et vous allez prendre des semaines de retard sur de gros projets.

C’est pourquoi, il faut certes avoir un focus sur 1 chantier prioritaire, mais surtout anticiper les autres pour ne pas les traiter à la suite.

L’anticipation est la clé de la réussite d’un projet, et cela évite les montagnes russes émotionnelles et les mauvaises surprises de dernière minute.

2.2. Types de liaisons

On appelle liaison ou dépendance ou lien de dépendance le lien qui unit un prédécesseur à un successeur.

D’ailleurs, à ce propos, il existe 4 types de liaisons : FD (fin à début), FF (fin à fin), DD (début à début), DF (début à fin). Définissez également les délais entre les tâches.

• FD – Fin-à-Début : La tâche B ne peut pas commencer tant que la tâche A n’est pas terminée.
  • C’est le type de liaisons le plus courant.
  • Représente environ 95% des liaisons entre deux tâches.
  • Par exemple, la diffusion du rapport ne peut pas commencer tant que la rédaction du rapport n’est pas terminée.
• FF – Fin-à-Fin : La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A n’est pas terminée.
  • La tâche B se termine à tout moment une fois que la tâche A est elle-même terminée, et elle n’est pas obligée de terminer en même temps.
  • Par exemple, le contrôle des installations électriques d’un chantier ne peut pas terminer tant que toutes les installations n’ont pas été achevées.
  • Dans ce cas, la tâche B est menée au fur et à mesure que les installations sont réalisées : on n’a pas besoin d’attendre que toutes les installations soient réalisées pour commencer le contrôle de la 1ère installation.
• DD – Début-à-Début : La tâche B ne peut pas commencer tant que la tâche A n’a pas commencé.
  • Petite précision : la tâche B peut commencer à tout moment une fois que la tâche A a commencé, elle n’est pas obligée de commencer en même temps.
  • Par exemple, la rédaction du rapport ne peut pas commencer tant que la création du plan détaillé du rapport n’a pas commencé.
• DF – Début-à-Fin : La tâche B ne peut pas terminer tant que la tâche A n’a pas commencé.
  • C’est le type de liaison le plus rare.
  • Par exemple, vous ne pouvez pas terminer l’assemblage des toits d’un lotissement tant que la charpente n’a pas commencé.

2.3. Délais

Sur certaines liaisons, des contraintes de durée peuvent être appliquées.

Par exemple, si je peins un mur, la première couche me prendra 1h.

Néanmoins, pour attaquer la seconde couche, je vais devoir attendre que la première couche ait séché 6h.

Ma tâche “première couche” ne durera donc pas 7h (car en réalité je serai libre pendant 6h), mais elle durera 1h, avec une liaison FD de 6h vers la tâche “seconde couche”.

Etape 3- Ajouter les durées et des contraintes sur certaines tâches et intégrer des tâches externes

Tout le monde se réserve toujours des marges de sécurité pour réaliser des actions.

Les actions du chef de projet sont donc de :

• Bien formaliser les demandes aux parties prenantes
• Faire une relance avant la date de livraison des livrables (et si nécessaire recaler une date)
• Trouver des leviers (relationnels, hiérarchique, budgétaires, organisationnels…) pour faire avancer les dossiers
• Caler des dates (réunions, remises de documents…) acceptés par les participants (en leur demandant leurs avis, et si nécessaire de voir ce qui est livré ou compris pour réduire les délais ou les coûts).

3.1. Durées ou charge de travail

A présent, cela va dépendre selon que vous travaillez avec Microsoft Project (très complexe et cher) ou un autre logiciel de gestion de projet comme vous pourrez le voir dans la suite de ce dossier.

A partir de cette charge de travail et de la disponibilité des ressources, on obtiendra une durée finale.

La durée est donc une sortie du logiciel (par exemple, la rédaction d’un rapport qui ne prendrait que 3h de travail combinée à une disponibilité de 30min par jour prendra 6 jours). Bref, charge de travail ou durée, entrez-la à ce moment-là .

3.2. Contraintes

Certaines tâches ont des contraintes de dates.

C’est le moment de les rentrer. Par exemple, la déclaration d’impôt possède une contrainte de fin au plus tard le 31 mai. Cette tâche possède donc une contrainte de type “fin au plus tard” qui a pour valeur 31 Mai.

Si cette contrainte n’est pas respectée, votre projet “impôts” risque d’avoir des problèmes. Il existe également d’autres contraintes :

• début au plus tôt
• début au plus tard
• doit commencer le
• doit finir le
• fin au plus tôt
• fin au plus tard

3.3. Tâches externes

Votre projet dépend également de tâches externes.

Dans ce cas-là , vous pouvez soit choisir de les rentrer directement en tant que tâche standard, soit les rentrer uniquement sous forme de “jalon”, c’est-à-dire une tâche de durée zéro, un simple point à valider avant de pouvoir passer à la suite.

C’est vous qui voyez.

Pour ma part, étant donné que les projets que j’ai à gérer sont assez simples, je préfère les rentrer en tant que tâches normales avec des ressources extérieures.

Si en revanche vous montez en complexité, le problème se posera si vous procédez de cette façon : en effet, pour calculer les coûts du projet, le logiciel prendra également en compte le coût de ces ressources externes que vous n’avez normalement pas à inclure sous cette forme dans votre projet.

Etape 4- Définir et attribuer les ressources

Sur un projet, vous êtes la ressource principale pour organiser, et souvent faire les choses.

Attention cependant à ne pas faire à la place des autres : non seulement vous risquez de faire moins vite et moins bien, mais en plus en cas de problème vous pourriez être tenu comme responsable…

Faites donc bien attention à apprendre à déléguer, et à être assertif (c’est à dire demander sans imposer).

4.1. Dresser la liste des ressources

Ici, le problème est simple : vous devez purement et simplement dresser la liste des ressources.

N’oubliez pas le matériel : les ressources n’impliquent pas seulement l’humain.

4.2. Définir les contraintes pour les ressources

Chaque ressource aura des contraintes de disponibilité ou de charge maximale qui lui seront propres.

N’oubliez donc pas de définir leur nombre d’heures disponibles par jour, leurs jours de repos (et à l’inverse leurs jours de travail si elles sont disponibles pendant les week-ends) ainsi que la part de leur temps qu’elles pourront consacrer au maximum sur une tâche.

Par exemple, on peut imaginer quelqu’un qui travaillera tous les jours, même le week-end, mais qui ne sera disponible que 2 heures par jour, et qui ne pourra passer que la moitié de son temps (50%) sur une tâche.

Cet exemple combine les trois contraintes.

4.3. Affecter les ressources

Une fois que vous avez votre liste des ressources, vous pouvez les affecter à vos tâches.

N’oubliez pas de préciser à ce moment-là le Reste-à-Faire.

Le Reste-à-Faire dépend des ressources ET des tâches, ce n’est pas une simple charge de travail par tâche divisible entre les ressources.

Etape 5- Planifier et assurer le suivi du projet

5.1. Planifier

A présent, il ne vous reste plus qu’à planifier le projet.

Cela va vous permettre ensuite de comparer le prévisionnel et le réel, pour voir où vous avez pêché, et ainsi vous améliorer de manière continue.

Il y a des fonctionnalités prévues dans les logiciels de gestion de projet (voir la fin de ce dossier).

Attention : il est rare qu’un projet complexe ou nouveau respecte les délais, le budget… Par exemple en informatique, il est quasi obligatoire de prévoir 25% de temps en plus, et 10% de dépassement de budget. Ce temps et ce budget en plus doivent être validés en amont avec le sponsor (et bien entendu non revélés à l’équipe ou au prestataire). C’est votre marge de négociation, et cela vous évitera d’aller quémander une rallonge de budget à la dernière minute.

5.2. Assurer le suivi

Ici démarre la gestion de projet à proprement parler.

Ce que nous avons fait jusqu’à présent relevait plutôt du management de projet, étant donné que vous avez participé à la définition des tâches et des objectifs.

Le point principal est de faire vivre votre planning et de le réviser au jour le jour : de cette manière, vous comprendrez en direct ce qu’un changement au niveau d’une tâche implique quant à la date de fin du projet, et vous pourrez prendre les mesures de rattrapage nécessaires.

J’insiste : le planning doit vivre au rythme du projet, sinon il ne sert plus à rien.

Idéalement, vous devez aussi avoir un espace partagé qui centralise l’information pour tous (voir plus loin dans ce dossier la liste des principaux logiciels de gestion de projets).

Cela vous permet par exemple de dire “Oui, tu as l’information sur l’espace projet…” au lieu de perdre des heures à montrer à tout le monde où se trouve l’information…

Planifiez vous surtout des réunions personnelles dans votre agenda afin de relancer les personnes… Vous verrez que souvent, même les personnes avec la meilleure volonté, n’obéissent qu’aux personnes qui “crient” le plus fort ou qui les relancent souvent.

Une petite astuce est de passer au bureau des personnes juste pour dire bonjour, faire un coucou… cela permet de physiquement ne pas oublier que les participants doivent vous rendre des éléments !

A noter : ne considérez une tâche finalisée que lorsqu’elle l’est à 100%. Parfois on estime que c’est finalisé à 95%… mais un petit problème arrive et on prend un délai supplémentaire.

5.3. Clôturer le projet 

C’est une phase souvent négligée, c’est d’indiquer la fin du projet, avec une fête de fin de projet.

Souvent la fin de projet est souvent liée à la mise en place de celui ci, mais il est conseillé de faire 2 événements séparés :

• Un lancement officiel du projet qui sera le point de départ pour les utilisateurs
• Une clôture de projet qui sera une fête pour les participants au projet

Etape 6 : Faire un retour d’expérience post projet (REX)

Le Retour d’EXpérience (ou REX) permet de faire une analyse “post mortem” de son projet avec ce qui a fonctionné, ce qui n’a pas marché…

Le but est de réunir les principaux acteurs du projet plusieurs semaines après la fin du projet, afin d’avoir un retour “à froid”, c’est à dire une fois le projet mis en place.

Le REX permet de ne plus refaire les mêmes erreurs pour les prochains projets, et souvent de récompenser les participants au projet.

Ici s’achève cet article qui a tenté de vous initier au management de projets en 6 grosses étapes.

Bien entendu, rien ne vaut une formation complète et détaillée sur ce sujet ou la lecture d’un bon ouvrage de référence.

Mais si vous n’avez ni le temps ni les moyens de vous offrir des formations de ce type, dépassant facilement les 2000€, j’espère au moins qu’à travers cet article, vous en aurez appris un peu plus sur comment gérer vos projets.

Les principaux logiciels de gestion de projets

Pour automatiser la gestion de vos projets, vous pouvez utiliser des logiciels de gestion de projets.

Pour un projet ultra simple (ex : organiser un salon, un web séminaire…), un document Word de référence et/ou un fichier Excel partagé suffisent.

Pour un petit projet dans une PME, une Startup, pour une mission de Freelance… Monday.com, Wrike ou Asana suffisent largement.

Pour un projet plus complexe dans une grande entreprise des logiciels comme MS Project… sont généralement plus adapté.

Pour le développement d’un logiciel, d’un produit… en mode agile (en particulier en informatique), Trello est généralement bien adapté.

En complément, utilisez des logiciels de communication (chat + visio conférence…) comme Slack, Teams… afin d’avoir rapidement des réponses et garder un historique des échanges (groupés ou individuels).

Les logiciels de gestion de projets simples pour des petits projets 

Ces logiciels de gestion de projets sont très simples à mettre en place, puisqu’ils sont accessibles depuis le Cloud, et il suffit d’ouvrir un compte d’essai pour commencer à les utiliser.

Ces outils de gestion de projets sont très simples et très visuels, et permettent d’avoir un suivi des tâches, une vision de l’avancement… sans y passer des heures.

– Monday.com :  Monday est un logiciel très visuel et très simple. Il permet de partager simplement des agendas, activités… entre les parties prenantes d’un projet. Il offre aussi des outils d’automatisation (si on reçoit un email de telle personne alors…).

Le prix est le suivant

• Gratuit pour 2 utilisateurs => Essai sur ce lien.
• 8 € / mois / utilisateur pour l’offre Basique (5 Go de stockage, tableaux illimités…) => Essai sur ce lien
• 10 € / mois / utilisateurs pour l’offre Standard (calendrier, diagramme de GANTT, automatisation…)

Voici les derniers avis sur Monday.com (4.5/ 5 ) :

– Wrike est un logiciel de gestion de projets complet, avec une gestion des tâches liées aux projets, avec la gestion des images, vidéos…

Les tarifs sont les suivants :

• Offre Freemium gratuite pour 1 personne (tâches, partage de fichiers, 2 Go de stockage…) => Essai gratuit sur ce lien
• 9.80 € / mois pour le diagramme de GANTT, 5 Go de stockage…
• 24.80 € / mois / utilisateur pour l’intégration Salesforce, des rapports avancés…

– Asana (essai gratuit sur ce lien) : ce logiciel de gestion de projets en ligne est très complet, avec une gestion pointue des tâches, avec en particulier des Gantt… C’est un logiciel pour les entreprises plus structurées.

Tarifs :

• Gratuit pour un usage personnel
• 10.99 euros / utilisateur / mois pour la personnalisation des champs, des règles, des jalons, des équipes…
• 24.99 euros / mois / utilisateur pour la gestion des objectifs, des ressources, les approbations…

La gestion de projets simples avec Trello.com

Trello.com n’est pas vraiment un logiciel de gestion de projets, mais c’est un outil qui permet d’appliquer facilement une gestion de projets agile.

En effet, en gestion de projet agile, le but est de détailler des features, des stories… et le système des “cartes” trello avec une liste de tâches à réaliser (le backlog), les actions en cours… permettent de suivre facilement un projet de manière graphique.

Trello est un outil de gestion de tâches plutôt qu’un vrai outil de gestion de projets (ex: pas de Gantt, pas de gestion des temps…), mais il permet de gérer projets très simplement et visuellement, en particulier ceux qui utilisent la méthode agile.

Pour utiliser correctement Trello il faut installer les plugins Chrome suivants :

• Card Color Titles for Trello

• Scrum for Trello

• Stylish – Thèmes personnalisés pour sites Web

• Trello Card Numbers

• Ultimello, the features pack for Trello

Et voici le résultat :

Les logiciels de gestion de projets pour les projets complexes

Les logiciels pour gérer des projets complexes dans les grandes entreprises ou dans le cadre de projets complexes (ex : mise en place d’un progiciel, construction d’une machine…), permettent d’avoir un meilleur suivi des tâches, des ressources, de gérer des intervenants…

Ce sont des logiciels de gestion de projets bien plus complets, mais ils nécessitent un gros effort pour la mise à jour, le suivi…

– MS Project: le plus complet, mais aussi le plus complexe… à réserver aux gros projets très structurés avec gestion du temps passé, du coût…

– http://www.redmine.org/ : c’est un logiciel de gestion de Projets Open Source. Il est assez rustique, mais il est gratuit.

– BaseCampHQ.com : c’est un des leaders mondiaux de gestion de projets. Il est simple et facile à utiliser.

Les logiciels de communication autour d’un projet (chat, visio, calendrier…)

Ces outils de communication ne sont pas à proprement parlé des outils de gestion de projets, mais plutôt  des logiciels qui permettent de fluidifier la gestion d’un projet.

Par exemple, la création de différents canaux de communication permettent d’échanger des données, de poser des questions… via un chat interne au projet, de faire des réunions à distance…

C’est un énorme gain de temps au quotidien dans la gestion d’un projet informatique, d’un projet qui avance rapidement…

– https://slack.com/ : Slack outil de travail collaboratif sous la forme d’un chat où l’on peut partager des documents, mettre des commentaires… mais ce n’est pas un outil de gestion de projet, c’est une solution de travail collaboratif qui vient compléter Asana, MS Project, Wrike… en apportant plus d’interactivité. Slack est gratuit pour les petites équipes.

– Microsoft Teams : le logiciel de communication de Microsoft (chat, réunion, visio…).

Les conseils pour bien gérer un projet

Bien gérer un projet nécessite avant tout d’être rigoureux, d’anticiper, de noter et de gérer les relations humaines.

En effet, un projet nécessite à la fois de prendre en compte des éléments rationnels (les étapes, les ressources…), mais aussi la dimension humaines (tout particulièrement si les personnes chargées des actions sont des collègues et non pas vos subordonnés).

Voici quelques conseils simples :

• Préparez toujours un support Powerpoint pour les réunions, même si ce ne sont que 2 ou 3 slides.
  • Le fait d’avoir un support permet de montrer que la réunion a été préparée, et donc que le projet est suivi.
  • Une astuce consiste à utiliser le support Powerpoint pour prendre des notes en séances, et d’ensuite partager le document aux participants, avec un résumé des actions dans l’email de compte rendu de réunion. Ensuite vous pourrez reprendre le Powerpoint de la réunion passée en le copiant pour créer le support de la réunion en cours.
• Préparez le support de vos réunions de suivi toujours 1 jour avant la réunion.
  • Cela vous permet d’envoyer un email à vos collègues, aux personnes responsables des actions… afin de les relancer avant la réunion (et ainsi leur laisser le temps d’avancer sur les sujets).
• Envoyez toujours vous même le rendez vous, plutôt que de laisser une autre personne le faire.
  • En effet, c’est la personne qui fait le compte rendu qui maîtrisera ce qui doit être fait ou pas.
  • Ainsi vous pourrez toujours reprendre un compte rendu pour indiquer ce qui devait être fait, les délais…
• Lorsqu’une décision est prise, demandez toujours en séance qui le fait, et la date qu’il estime pouvoir finaliser cette action.
  • Cela permet de caler une date (et de ne pas attendre.
  • C’est aussi un moyen pour vous de laisser un peu de mou dans le projet, par exemple en accordant quelques jours de plus à une personne afin de ne pas mettre une pression trop forte sur le timing.
• Accélérez le rythme des réunions pour accélérer un projet.
  • Souvent le rythme d’un projet, c’est une réunion par semaine. Cependant, lorsque vous êtes en phase de finalisation, il est important de programmer 2 réunions par semaine pour impulser un rythme plus important, et surtout éviter que les actions ne dérapent de trop.
  • Les réunions quotidiennes sont à réserver aux projets qui partent en vrille, l’objectif étant de marquer à la culotte les personnes impliquées dans le retard en leur demandant des comptes sur les actions quotidiennes.
• Mettez en place un canal de communication par chat (ex: un groupe WhatsApp, un channel Teams…) afin de pouvoir échanger en temps réel sur des questions simples
  • Cela permet de mettre tout le monde au même niveau et d’avoir rapidement des réponses sans des échanges d’emails.
• Faites des réunions physiques d’un minimum de 3 heures avec les acteurs clés du projet (ex: le chef de projet + les développeurs + les testeurs) afin de corriger en direct les bugs.
  • En étant côte à côté vous pouvez expliquer plus efficacement les problèmes, trouver les solutions et les tester.
  • Cela n’a rien à voir en termes d’efficacité par rapport à des échanges d’emails ou des réunions à distance.
• Maintenez une date limite pour mettre en place le projet, cela oblige les personnes à se caler sur cette date.
  • En effet, si vous repoussez sans cesse la date de livraison, les acteurs du projet vont se dire qu’ils ont encore du temps, ou alors prendre plus de temps pour réaliser leurs actions…
  • Si vous maintenez la date prévue, quitte à la décaler 3 jours avant, toute l’équipe se sera mise en ordre de bataille et aura fait de son mieux pour le meilleur rapport qualité / prix.
  • En revanche, faites une réunion Go / No 3 ou 4 jours avant afin d’avoir des critères précis pour la mise en production.

Vous voulez en savoir plus sur la gestion de projet ?

Voici une série d’articles sur la gestion de projets qui complètent l’article que vous venez de lire.

En effet, vous avez découvert les fondamentaux, mais les articles suivants vont vous apprendre toutes les subtilités d’une bonne gestion de projet :

• Les clés d’une bonne gestion de projets
• La personnalité et le relationnel dans la gestion d’un projet 
• Comment ne pas faire un burn out en tant que gestionnaire de projets